作者簡(jiǎn)介：連德敏，向陽(yáng)生涯管理咨詢集團(tuán)深圳公司聯(lián)合創(chuàng)始人、總經(jīng)理、首席職業(yè)規(guī)劃師，高級(jí)職業(yè)規(guī)劃師協(xié)會(huì)常務(wù)理事，美國(guó)APT心理類(lèi)型協(xié)會(huì)MBTI認(rèn)證施測(cè)師，高級(jí)職業(yè)規(guī)劃師(CCDM)認(rèn)證培訓(xùn)導(dǎo)師，職業(yè)指導(dǎo)師高級(jí)考評(píng)員。

 

　　曾任中興通訊全球物流總監(jiān)、供應(yīng)鏈合規(guī)總監(jiān)，資深供應(yīng)鏈專(zhuān)家，TTE供應(yīng)鏈管理中心助理部長(zhǎng)，F(xiàn)OXCONN運(yùn)籌物流主管等職。

 

　　一個(gè)企業(yè)是否可持續(xù)發(fā)展，核心要素是看管理者在組織中的效能，而組織的高績(jī)效又需要員工來(lái)實(shí)現(xiàn)。不少管理者既為招不到合適的人才而抱怨，更為留不住優(yōu)秀的人才而苦惱。人才的流失與管理者的習(xí)慣密不可分，管理者要?jiǎng)?chuàng)造更高的效能，就需要有顛覆性的用人習(xí)慣。

 

　　潛質(zhì)第一，能力第二

 

　　有效的管理者應(yīng)注重用人之長(zhǎng)處，而不介意其缺點(diǎn)。對(duì)人從來(lái)不問(wèn)“他能跟我合得來(lái)嗎?”而問(wèn)“他貢獻(xiàn)了些什么?”也不問(wèn)“他不能做什么?”而問(wèn)：“他能做些什么?”有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個(gè)人能做些什么為基礎(chǔ)。

 

　　“能做”不是一般現(xiàn)在時(shí)，而是將來(lái)進(jìn)行時(shí)?，F(xiàn)在能做的未必是內(nèi)心想做的，也未必能適應(yīng)當(dāng)今快速變化的內(nèi)部和外部環(huán)境。就如國(guó)外頂尖大學(xué)招生的時(shí)候，非常重視團(tuán)體面試環(huán)節(jié)，而面試環(huán)節(jié)最關(guān)鍵的是評(píng)估應(yīng)試者對(duì)未來(lái)的規(guī)劃和其可發(fā)展的潛能。

 

　　在組織內(nèi)部，作為一名管理者，經(jīng)常會(huì)遇到能力優(yōu)秀的下屬突然提出轉(zhuǎn)崗或者跳槽到一個(gè)與現(xiàn)在工作毫不相關(guān)的崗位。

 

　　以一個(gè)職業(yè)規(guī)劃客戶A君為例：他是一家知名電子制造公司的物流部物流主管，目前對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展很迷茫，工作沒(méi)有動(dòng)力，找不到成就感，便決定跳槽，他認(rèn)識(shí)到物流工作或許不是自己特別喜歡做的，但又不清楚自己未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向。經(jīng)過(guò)近2小時(shí)的咨詢面談，結(jié)合他的性格、興趣、價(jià)值觀和能力等要素，幫他定位的是他更適合做營(yíng)銷(xiāo)管理工作，而當(dāng)前最合適的方法是內(nèi)部轉(zhuǎn)崗，而不是盲目跳槽。他非常認(rèn)可這個(gè)職業(yè)規(guī)劃方案，并且很快如愿申請(qǐng)到了公司內(nèi)部轉(zhuǎn)崗的機(jī)會(huì)。

 

　　管理者重視員工的能力無(wú)可厚非，畢竟能力可以迅速為組織帶來(lái)效益。但作為管理者，更需要關(guān)注員工的可發(fā)展?jié)撡|(zhì)，關(guān)注員工內(nèi)心真正想要的和深度認(rèn)同的方向。這個(gè)案例中我們看到，雖然A君在物流管理方面有足夠強(qiáng)的能力，但內(nèi)在動(dòng)力缺乏，工作效能很難保障；而咨詢后所轉(zhuǎn)的營(yíng)銷(xiāo)管理方向則是充分調(diào)動(dòng)了其潛能和內(nèi)在動(dòng)力。這個(gè)咨詢結(jié)果對(duì)A君本人也好對(duì)公司也好，都是再好不過(guò)了。

 

　　透過(guò)顯性能力，挖掘并善用員工的潛質(zhì)，把潛質(zhì)培養(yǎng)為獨(dú)特的能力，是管理者應(yīng)具備的的一項(xiàng)重要技能，也是組織內(nèi)人才效能最大化的保障。

 

　　管理需差異化

 

　　很多組織都會(huì)認(rèn)為，員工是他們最有價(jià)值的資產(chǎn)。然而，如果把員工放在不合適的工作崗位上，使其沒(méi)有成長(zhǎng)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，他們最終會(huì)變成組織的一種負(fù)債。

 

　　根據(jù)美國(guó)職業(yè)規(guī)劃大師舒伯的職業(yè)生涯發(fā)展理論，人在職業(yè)上的發(fā)展是有規(guī)律可循的。他提出了著名的“人生發(fā)展階段論”，指出在人的職業(yè)發(fā)展過(guò)程中會(huì)經(jīng)歷成長(zhǎng)、探索、確立、維持、下降五個(gè)階段。在每一個(gè)階段里會(huì)遇到不同的職業(yè)發(fā)展課題，比如在建立階段需要逐漸穩(wěn)定于一項(xiàng)工作，確定自己將來(lái)的保障，并發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)臅x升路線。而在維持階段需要維持現(xiàn)有地位，并為隱退作準(zhǔn)備。

 

　　管理者在組織中若對(duì)60后和90后的員工采用同樣的管理方法，其結(jié)果未必盡如人意。對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，為了提高績(jī)效，使員工得到發(fā)展，組織應(yīng)當(dāng)了解員工在職業(yè)生涯不同階段所面臨的關(guān)鍵任務(wù)是什么。比如，對(duì)于職業(yè)生涯探索階段的新員工，可以設(shè)置一些新工作的挑戰(zhàn)項(xiàng)目，對(duì)職業(yè)生涯建立階段的員工，可以設(shè)置一些“以師帶徒”的計(jì)劃，對(duì)職業(yè)生涯維持階段的老員工，可以增加退休援助計(jì)劃。

 

　　倘若管理者能清晰的知道員工每一個(gè)職業(yè)發(fā)展階段所面臨的不同課題，提前做好人才發(fā)展計(jì)劃，不僅關(guān)鍵人才的離職率會(huì)大大降低，忠誠(chéng)度也會(huì)越來(lái)越高。

 

　　人才管理從招聘開(kāi)始

 

　　有效的人才管理始于有效的招聘。不少組織在人員招聘時(shí)比較草率，抱著一顆一切讓員工自己適應(yīng)組織的心態(tài)，殊不知，單方面的約束很難培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才，畢竟個(gè)人與組織的期待不在同一個(gè)頻率上。

 

　　基于職業(yè)規(guī)劃和人才發(fā)展的視角，招聘時(shí)需重點(diǎn)關(guān)注三方面的內(nèi)容：深入了解求職者的職業(yè)取向，了解招聘崗位的職業(yè)類(lèi)型，讓求職者客觀而充分的了解組織。

 

　　以S客戶為例：H公司為了招到一名高端人才，在面試階段過(guò)度夸大崗位的發(fā)展空間和組織的優(yōu)勢(shì)，使獵頭公司推薦的高端人才S入職公司不到一年就離職了。實(shí)際上S原來(lái)是一個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，而加入H公司后手下連一名員工都沒(méi)有，感覺(jué)非常不適應(yīng)。同時(shí)，崗位和組織的發(fā)展空間并沒(méi)有當(dāng)時(shí)面試時(shí)說(shuō)的那么美好，導(dǎo)致了期待與現(xiàn)實(shí)的巨大落差。從組織的角度來(lái)看，公司支付了一筆不小的招聘費(fèi)用，在S員工的培養(yǎng)上也花費(fèi)了不少代價(jià)，最后部門(mén)離職率考核指標(biāo)也排名墊底；對(duì)S來(lái)講，不僅耽誤了近1年的寶貴時(shí)間，也會(huì)因頻繁跳槽對(duì)下一份工作的錄取產(chǎn)生一定程度的不良影響。

 

　　對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，招聘不僅僅是靜態(tài)的人崗匹配結(jié)果，而是一個(gè)人才職業(yè)發(fā)展的動(dòng)態(tài)過(guò)程。在招聘階段投入的精力越多，后續(xù)人才的管理也會(huì)越輕松。

 

　　管理者的良好用人習(xí)慣是一個(gè)組織保持基業(yè)長(zhǎng)青的必要條件，而具有顛覆性的用人習(xí)慣需要大格局、需要用發(fā)展的眼光掃描你的內(nèi)部組織和外部世界。管理者需要多學(xué)習(xí)和應(yīng)用職業(yè)規(guī)劃的理論和實(shí)踐知識(shí)，關(guān)注員工的潛質(zhì)、把握員工差異化發(fā)展、重視招聘可以幫助管理者打造卓越的人才隊(duì)伍，從而實(shí)現(xiàn)組織健康、可持續(xù)發(fā)展。

 

　　本文刊登在知名雜志《中國(guó)人力知本》2014年第六期中