世上無(wú)難事，只怕有心人。英國(guó)危機(jī)管理專家邁克爾·里杰斯特有句名言，走好每一步是解決沖突最好的方法。的確，因沖突倒下的公司很多，但是從沖突之中挺過(guò)來(lái)的公司更多，關(guān)鍵就在于不打無(wú)準(zhǔn)備之仗。再?gòu)?fù)雜的困難，處理起來(lái)，也有一定的流程，只要把流程中的每一步走好，處理沖突就變得輕松。有的管理者肯定不相信，因?yàn)樗麄兪軟_突的苦已經(jīng)很久了，經(jīng)常被沖突逼得崩潰。這就是我經(jīng)常提倡管理方法要與時(shí)俱進(jìn)的原因，在現(xiàn)代管理學(xué)專家的研究和很多管理者分析經(jīng)驗(yàn)之后，出現(xiàn)了一套切實(shí)可行的沖突管理流程，分為六步。這六步既高度精煉，適用于各種沖突，又細(xì)致入微，把沖突問(wèn)題的核心抓住了，值得每一個(gè)管理者運(yùn)用到實(shí)踐之中。

 

　　走好這六步，輕松處理沖突:

 

　　第一步：接受看法，聆聽意見。如果管理者是作為局外人介入沖突，為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息，選擇直接與當(dāng)事人交流，聽聽他們的看法和意見是最合適不過(guò)的。沒(méi)有兩個(gè)相同的沖突，沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨(dú)一無(wú)二的。當(dāng)事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態(tài)度。當(dāng)事人的態(tài)度是很重要的，他們要是持合作的態(tài)度，能給管理者省去不少的精力，要是還在氣頭上，那么管理者還得想想怎么撫平當(dāng)事人的心緒。而要是管理者本身就深陷沖突，則更是要去放下身段，問(wèn)問(wèn)對(duì)方的看法，別讓溝通中斷了，只要還能夠有交流，沖突的處理就有很大的希望。不管怎么樣，管理者都應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息，不要停留在表象，更要深入了解沖突的起因與過(guò)程。

 

　　第二步：識(shí)別沖突，找準(zhǔn)方向。沖突到底有哪些類型？相信這個(gè)問(wèn)題可以把很多管理者問(wèn)住。后者哪怕經(jīng)驗(yàn)再豐富，也很難處理過(guò)所有類型的沖突，頂多在幾項(xiàng)沖突上有較為深刻的理解，所以，這一步就是先要識(shí)別沖突的類型。具體來(lái)說(shuō)，沖突分為這幾個(gè)類型：心理沖突（個(gè)人與自身）、人際沖突、群體沖突。從字面上看得出，這三種沖突是復(fù)雜程度依次增加的。因?yàn)闆_突有個(gè)很顯著的特點(diǎn)，就是一般牽涉到人越多，沖突的規(guī)模就自然而然上升了，而其中交錯(cuò)的利益糾紛也就越為嚴(yán)重。要通過(guò)第一步得到的信息，識(shí)別這是哪一種類型的沖突。有了類型，就可以確定沖突的范圍，管理者接下來(lái)就要找準(zhǔn)方向，思考如何將沖突限定在該范圍內(nèi)，至少不讓沖突在短期內(nèi)擴(kuò)大，波及到更多的人，某種程度上來(lái)說(shuō)，這也是止損的一種途徑。

 

　　第三步：分析沖突，直擊核心。找到了方向是必要的，但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息，但是是不是都有用，就要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)了。管理者要飛速轉(zhuǎn)動(dòng)自己的大腦，把反復(fù)的信息理清楚，理出一條清晰的脈絡(luò)，這個(gè)脈絡(luò)就是簡(jiǎn)單直接的沖突管理模型--當(dāng)事人、根本原因、主要矛盾、可能結(jié)果。這樣一來(lái)，就將很多無(wú)用的信息過(guò)濾掉了，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的實(shí)用信息處理。有了模型是為了干嘛呢？找核心！核心就是沖突的主要矛盾。沖突雙方再怎么鬧，無(wú)非就是在主要矛盾上面有分歧，遲遲不能達(dá)成一個(gè)雙方都滿意的解決方法，才使得矛盾演變成了沖突。管理者就是要追本溯源，搞清楚雙方究竟是想怎么樣，這些都離不開對(duì)核心的反復(fù)研究。第三步結(jié)束之時(shí)，管理者就如同庖丁解牛一般，徹底探求到了沖突的客觀規(guī)律，了如指掌。

 

　　第四步：選擇方法，確定策略。管理者處理沖突，很像是和沖突在斗智斗勇。既然是一場(chǎng)戰(zhàn)斗，那么方法就十分重要。依然不能與前面三步分離。掌握了沖突的核心，就是把握了沖突的實(shí)質(zhì)，方法就是針對(duì)核心來(lái)為之“量身定做”的。有句俗語(yǔ)，殺雞焉用牛刀。但是，沖突有大有小，重要程度基本相同。不能因?yàn)橐粋€(gè)沖突是心理沖突，就認(rèn)定它沒(méi)有群體沖突重要。管理者要轉(zhuǎn)變思想，在戰(zhàn)略上重視，在戰(zhàn)術(shù)上也要重視。為了完美地處理沖突，就算是用“大炮打蚊子”，也可以一試。具體是情感溝通，還是陟罰臧否，還是用什么其他的策略，那就要靠管理者自己的判斷了，這種能力是通過(guò)一次又一次的管理實(shí)戰(zhàn)磨練出來(lái)的。

 

　　第五步：協(xié)調(diào)矛盾，達(dá)成共識(shí)。有了方法，管理者就要大干一場(chǎng)了。管理者首先要給雙方談兩個(gè)事實(shí)，一個(gè)是有了沖突，雙方都是有責(zé)任的，明確責(zé)任；另一個(gè)是有了沖突，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失，對(duì)沖突雙方的利益有所損害。這是管理者掌握主動(dòng)的最佳途徑，不能讓沖突雙方還為各自的責(zé)任和利益繼續(xù)斗爭(zhēng)下去，唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來(lái)。然后，管理者施展真正的沖突管理手段，給出雙方都能滿意的方案，重新達(dá)成一致。有了新的共識(shí)，矛盾自然而然就不存在了。

 

　　第六步：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，完善制度。許多管理者做到第五步，看著矛盾被解決了，就認(rèn)為萬(wàn)事大吉高枕無(wú)憂了，其實(shí)不然。管理者應(yīng)當(dāng)把每一次沖突都當(dāng)做自己的管理缺失，無(wú)沖突是管理的最高境界，雖不能至，但心向往之。從處理的每一項(xiàng)沖突里，管理者都可以學(xué)到很多東西，譬如發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到制度的漏洞。那么，這才是真正地吸取了教訓(xùn)，管理者才有提高。