導(dǎo)讀：面對未來的不確定，有些領(lǐng)導(dǎo)者帶著憂慮并盡可能守著過去希望一成不變；有些領(lǐng)導(dǎo)者則是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢被動等待；有些領(lǐng)導(dǎo)者則裝滿計劃、表格和藍圖的工具包信心滿滿，卻懊惱地發(fā)現(xiàn)所帶的工具不合適；而最終會在塑造未來的過程中獲得成功的領(lǐng)導(dǎo)者，是那些已經(jīng)看到了未來趨勢的人。

　　未來的領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣的？

　　回答這個問題，人們不僅需要放眼未來，當然更需要以史為鑒，因為在時間長河的流逝中，總有一些根本性的東西仍然靜靜地躺在水下，被打磨得益發(fā)閃亮。

　　管理大師埃德加·沙因詳細地總結(jié)出這些未曾改變的領(lǐng)導(dǎo)要素：組織的創(chuàng)建階段，領(lǐng)導(dǎo)者是組織的心臟；在組織的建設(shè)階段，領(lǐng)導(dǎo)者是文化的締造者；在組織的維持和發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者是文化的維系者，而在組織的轉(zhuǎn)變時期，領(lǐng)導(dǎo)者是變革代言人。這就是過去和現(xiàn)在成功的領(lǐng)導(dǎo)者展現(xiàn)的角色魅力。

　　未來的領(lǐng)導(dǎo)者必須在以下特性勝人一籌：

　　非凡的洞察力，可以看透世界和自己的真實面貌；

　　強烈的動機，可以承受學習和變革之痛，尤其在這個忠誠變得越來越難以界定、邊界越來越模糊的世界里；

　　意志堅強，隨著學習和變革已經(jīng)越來越成為一種生活方式，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該能夠控制住自己和他人的焦慮；

　　具備一系列新的技能，包括對文化前提的分析、區(qū)分適用和不適用的前提，并且通過培養(yǎng)文化的優(yōu)勢和適用的元素來擴大文化的內(nèi)涵；

　　愿意且能夠讓其他人參與、加入，因為任務(wù)太復(fù)雜、信息分布太廣，領(lǐng)導(dǎo)者無法事必躬親；

　　愿意且能夠按員工的知識水平和技能高低而相應(yīng)地下放權(quán)力，也就是允許并鼓勵組織內(nèi)部各處的領(lǐng)導(dǎo)者嶄露頭角。

　　另一個管理大師，查爾斯·漢迪，從組織政治語言的角度，分析未來領(lǐng)導(dǎo)者需要學習包括“輔助”、“贏得的權(quán)利”及“虛擬”新“語言”的基礎(chǔ)上培養(yǎng)自我更新的能力；而著名演說家威廉·布里奇斯則從“無工作框架組織”的未來組織架構(gòu)分析未來的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具有“正式的領(lǐng)導(dǎo)力”、“特殊領(lǐng)導(dǎo)力”和“個人領(lǐng)導(dǎo)力”。

　　同樣的管理話題，不同的管理名家從不同角度加以闡釋，這是本書的重要特點。讀者可以從最感興趣的部分和作者開始閱讀，然后延伸到從沒接觸過、或者從未關(guān)注過的作者的文章，集思廣益，博采眾長。

　　未來的領(lǐng)導(dǎo)者做些什么？

　　德魯克基金會主席弗朗西斯·赫塞爾本認為，“首席執(zhí)行官們所面對的三個最主要的挑戰(zhàn)，與是否管理公司的有形資產(chǎn)毫無關(guān)系，而是與領(lǐng)導(dǎo)力、生產(chǎn)力和關(guān)系密切相關(guān)”。因此，未來的領(lǐng)導(dǎo)者會這么做：

　　形成一種分散的、多樣化的領(lǐng)導(dǎo)力，以一種具有說服力的方式提出組織未來的發(fā)展愿景，聽取客戶的意見，了解他們的價值取向，“挖掘”出他們的意愿，領(lǐng)導(dǎo)力不僅涉及“我們的組織”，也涉及組織以外的社會。

　　管理大師中的女性鳳毛麟角，坎特就是其中的一位。她從“世界級領(lǐng)導(dǎo)者”的角度闡述“未來領(lǐng)導(dǎo)必須具備綜合能力，眼光要超越組織、部門、學科、職能或文化中的明顯差異。”

　　斯蒂芬·柯維分析了未來領(lǐng)導(dǎo)者的三種角色“領(lǐng)路人”、“組織者”和“授權(quán)者”，戴維·諾爾告訴領(lǐng)導(dǎo)者們“制造凝聚力的秘方”，等等。大師們從各個角度闡述未來領(lǐng)導(dǎo)者的不同職能和取得目標的戰(zhàn)略方法和途徑。

　　如何成長為未來杰出的領(lǐng)導(dǎo)者？

　　回答這個問題并不簡單，當然不可以以偏概全，而應(yīng)該集采眾家之長，相機選擇學習，充分發(fā)揮“權(quán)變理論”的精髓。全球咨詢業(yè)聯(lián)盟主席沃倫·威廉說“向前輩學習”是個好方法，而著名人道主義組織紅十字與紅新月聯(lián)合會主席喬治·韋伯強調(diào)“成長為明日之領(lǐng)導(dǎo)者”需要關(guān)注社會責任義務(wù)。

　　德魯克基金會成員之一、著名的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展專家馬歇爾·戈德史密斯，提出了清晰的“未來領(lǐng)導(dǎo)者”成長路徑：

　　詢問。德魯克曾經(jīng)說過，“過去的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得怎樣去回答問題的人，而未來的領(lǐng)導(dǎo)者是懂得怎樣去提出問題的人。”未來領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該善于利用廣泛的重要信息來源，提出有價值的問題。這些信息來源包括：現(xiàn)有的和潛在的客戶、供應(yīng)商、團隊成員、跨部門的同事、直接報告、管理者、組織內(nèi)的其他成員。

　　學習。有效學習的兩個關(guān)鍵：有效地傾聽；詢問，得到信息以后進行反思。而對于未來的領(lǐng)導(dǎo)者，他們面臨另一個巨大的挑戰(zhàn)就是要在海量信息中，分清事情的輕重緩急。

　　跟進。這是在詢問、學習之后必不可少的步驟。領(lǐng)導(dǎo)者只有高效積極地跟進，才能取得高效的成績。

　　成長。未來領(lǐng)導(dǎo)力的提高不再是“如何找到良好狀態(tài)”，而是總能“處于良好狀態(tài)”，因為那些努力詢問信息、學習、以積極的方式回應(yīng)、讓主要利益相關(guān)者參與進來、積極跟進的領(lǐng)導(dǎo)者，肯定會變得更加有效，并且必然會隨著時間的推移不斷成長。

　　實際上，這個未來領(lǐng)導(dǎo)者成長路徑也提示我們，在浩如煙海的領(lǐng)導(dǎo)力書籍中，怎樣使學習收到實實在在的成效。重要的不是閱讀它，而是讀完之后展開行動：這也使我們對自己提出了疑問，‘我在我的組織里應(yīng)該作些什么才能真正與眾不同？我如何才能真正以身作則？“