管理思維來自時間的沉淀。1964年《麥肯錫季刊》面世時，全新的管理氣候正初步形成。50年后的今天，我們站在了三大領域大變革的風口浪尖：新興市場轉移、顛覆性技術和人口老齡化。上述任何一個變數(shù)都足以構成全球經(jīng)濟前所未有的最大推動力，而如今合力的碰撞必將引發(fā)更大變革。
 

 

　　但是，如今很多高管的經(jīng)驗來自大變革之前。絕大多數(shù)以往曾幫助企業(yè)取得成功的管理思維在這種變革面前將失效，這就意味著：長久以來秉持的思維會失效、看似奏效的商業(yè)模式也會被顛覆。

 

　　合力

 

　　由于篇幅有限，我們僅對最重要的幾種力量進行初步研究。包括新興市場騰飛、顛覆性技術（回復關鍵詞“顛覆性技術”可以查看往期文章《12種改變未來的顛覆性技術》）及人口老齡化。

 

　　新興市場顯活力

 

　　新興正在同時經(jīng)歷英國在18世紀和當代發(fā)達19世紀所經(jīng)過的工業(yè)和城市化革命。2025年，在新興市場成為世界主要增長引擎15年之際，中國將超越美國或者歐洲，成為更多大公司的根據(jù)地，屆時財富世界500強企業(yè)中將有超過45%的大型國際性企業(yè)來自新興市場--而2000年才不到5%。

 

　　新一輪新興市場企業(yè)席卷全球經(jīng)濟并非史上首次。與以往有所不同的是，如今的競爭新對手來自全球多個。新一輪競爭對手來襲將使部分老牌跨國公司舉步維艱。全球經(jīng)濟重心向新興市場轉移，而且這些市場將首次出現(xiàn)將近20億新興消費者和新興實力型企業(yè)，后者將以在本土市場的牢固地位為后盾進行全球擴張。

 

　　這些市場的經(jīng)濟活動軌跡也在發(fā)生改變，特別是中國（見圖1）。2010年至2025年間近一半的全球GDP增長將來自新興市場的440座城市，比如：天津（中國）、阿雷格里港（巴西）、庫馬西（加納）以及其他沒有名氣的城市。
 

 

　　科技與互聯(lián)網(wǎng)

 

　　從工業(yè)革命的機械化到如今正經(jīng)歷的計算機革命，技術創(chuàng)新始終支撐著經(jīng)濟變革，顛覆人類的工作和生活方式。但這一次情況絕對不同于以往--因為 “整盤棋已經(jīng)下了半盤”。 (見圖2)
 

 

　　這些容量、功率和速度的非凡進步正加速人工智能的崛起，重塑全球制造業(yè)，加速推動互聯(lián)網(wǎng)的進步。全球數(shù)據(jù)、金融、人才和貿(mào)易的流動注定會于未來十年增加兩倍，而即便當前水平也代表著大規(guī)模的飛躍性進步。隨著信息流繼續(xù)發(fā)展和新一波顛覆性技術出現(xiàn)，技術主要是削減成本和推動生產(chǎn)力增長的工具這種陳舊思維最終將被淘汰。新的直覺告訴我們：企業(yè)可以憑借小額資本初創(chuàng)并以驚人速度規(guī)?；瑑r值在不同行業(yè)之間流轉，創(chuàng)業(yè)家和初創(chuàng)企業(yè)通常比大型的老牌公司更具新優(yōu)勢，公司的生命周期在縮短，領導人必須以最快的速度做出決策。

 

　　人口老齡化

 

　　生育率在下降，全球人口快速進入遲暮之年（見圖3）。老齡化在發(fā)達不是新問題，，人口赤字目前正蔓延至中國，之后將席卷拉丁美洲。

 

　　30年前，只有幾個的生育率顯著低于取代上一代人所需達到的生育水平（大約每位婦女生育2.1個子女），而這些的人口只占全球總人口的一小部分。但是到了2013年，全球已約有60%的人居住在這類。這可謂是翻天覆地的變化。由于嚴格執(zhí)行計劃生育政策，中國核心勞動年齡人口的數(shù)量在2012年達到高峰，之后逐年減少。在泰國，生育率已經(jīng)從1960年的6.1下降到2012年的1.4。這些趨勢已經(jīng)產(chǎn)生了深遠的影響。如果不提升生產(chǎn)率的話，勞動人口的減少將意味著消費的下降，從而限制經(jīng)濟增長速度。

 

　　大碰撞

 

　　宣稱出現(xiàn)轉折點是一項重大主張，特別是在起作用的根本影響力已經(jīng)運轉一段時間之時。我們認為，能夠證明轉折點真正出現(xiàn)的不僅僅是這些推動力不斷提升的速度和規(guī)模，還有它們結合在一起如何改變?nèi)蚪?jīng)濟需求和供給兩個方面已經(jīng)習以為常的動態(tài)。

 

　　在需求方面，隨著新興市場日漸富裕，很難再進行低成本勞動力套利，這就使本土消費者作為增長驅動因素取代向發(fā)達市場增加出口成為關鍵。西方消費者也很難再繼續(xù)享受因為不斷下降的進口價格帶來的實質(zhì)性好處。隨著這些情況的出現(xiàn)，目前已經(jīng)在提升的新興市場間貿(mào)易的重要性將會繼續(xù)增加。

 

　　在供應方面，多年來我們一直在運行雙軌制生產(chǎn)率模式，發(fā)達市場不斷向前推進，新興市場總是在后趕超。新興市場的生產(chǎn)率仍然整體低于發(fā)達市場，踐行資本密集型趕超模式者將發(fā)現(xiàn)這種模式難以為繼，因為本國經(jīng)濟越來越以消費者和服務為導向。另一方面，數(shù)字化和移動技術應當為產(chǎn)品和服務創(chuàng)新提供平臺，這方面的杰出代表包括非洲和中國：非洲有15%的交易通過手機銀行完成（發(fā)達市場僅有5%），而阿里巴巴在中國的成功已經(jīng)證實了在線消費市場（回復關鍵詞“在線消費市場”可以查看往期文章《中國的數(shù)字化轉型》）可以達到空前的范圍和規(guī)模。

 

　　如何充分利用供需間的相互依存關系目前尚不清晰。我們對從現(xiàn)在開始到未來十年樂觀和悲觀的全球 GDP增長情景進行了建模。這兩種情景之間的差異達到17萬億美元，幾乎接近于美國當前的GDP規(guī)模。起作用的變量包括對全球關鍵增長引擎--新興市場消費者行為變化的速度和程度，發(fā)達市場如何做出調(diào)整以適應一個無法再從新興市場推動的低成本進口和低成本資本中獲取綜合效益的世界，以及隨著發(fā)達和新興市場為應對本國的人口和其他增長挑戰(zhàn)嘗試推進前沿技術而催生的新生產(chǎn)率解決方案。

 

　　對管理層的啟示

 

　　在當今波動性與日俱增的世界，能否取得成功將依賴于領導者如何全面認識到即將發(fā)生的變革的重要程度和持久性以及如何快速跟上新的管理思維。

 

　　設定戰(zhàn)略方向

 

　　麥肯錫研究表明，一個公司的業(yè)務增長有2/3是由市場動力決定的，即市場基本增長率、通貨膨脹、收入和消費力。未來的市場霸主是那些兼顧更多地域、更多行業(yè)和更多類型的競爭對手、潛在合作伙伴、價值鏈參與者以及更多政府和非政府利益相關方的“全能運動員”。未來的戰(zhàn)略家不應考慮將全國的一級市場劃分為三到五個價值細分，而是必須全面理解市場，清晰了解產(chǎn)品和服務會因一個內(nèi)的城市、分銷渠道和人口細分而異，而且老齡化和收入不均衡也要求日益多元化的方法。所有這些都給敏捷性增添了砝碼：制定能夠快速“縮小”的全球一體化方法，同時“放大”極其精細的產(chǎn)品或者市場細分。

 

　　在波動性增強的當今世界，積極預測和響應不連續(xù)性的重要性也在顯著上升。這就意味著企業(yè)必須對趨勢進行監(jiān)測、參與定期的情景規(guī)劃練習、模擬潛在顛覆性技術的影響--并在競爭條件變化時快速做出應對。比如，很少有傳統(tǒng)手機制造商能夠抵御蘋果iPhone帶來的顛覆。然而，三星卻成功將其轉變?yōu)樽陨戆l(fā)展的良機。

 

　　最后，戰(zhàn)略家日益需要在多維度的時間框架下進行思考，包括公司為應對新的競爭威脅采取的近期戰(zhàn)術和持續(xù)改善，考慮現(xiàn)有能力和競爭定位所做的市場選擇和市場重點，為提升現(xiàn)有戰(zhàn)略架構內(nèi)的能力和推動進入毗鄰市場所做的投資以及從最長期來看，對新的持久能力的選擇和追尋。最后一點很值得重視，科技的進步以及區(qū)域和產(chǎn)品市場的相互連通性使得“正常”競爭優(yōu)勢的半條命很快終結。這就迫使我們必須重視對難以復制的能力的選擇和培育。

 

　　建設新管理血脈

 

　　除非高管們在未來技術不斷進步、人口日益復雜和地域愈加多元化的環(huán)境下重塑自己，否則將很難制定或者實施有效的戰(zhàn)略。

 

　　每個人都是技術專家。技術不再是簡單的預算線或者運營問題--它實際上是每一項戰(zhàn)略背后的推手。高管必須思考某些特殊技術可能會對各業(yè)務環(huán)節(jié)產(chǎn)生怎樣的影響，而且必須全面了解如何使用數(shù)據(jù)和技術。目前業(yè)界爭論不休的問題是設立首席數(shù)字官，技術作為公司的一項戰(zhàn)略議題由其負責，還是設立首席信息官，由其管理公司使用的各項技術的方方面面。技術機會層出不窮，但威脅也無處不在，包括網(wǎng)絡安全風險等，隨著數(shù)字化觸及公司日常運作的方方面面，這將成為更多高管越來越關心的問題。

 

　　管理新員工隊伍。技術正逐漸取代人工，IT創(chuàng)新的速度不僅在改變工作內(nèi)容，而且也使工作方式、工作時間和工作地點發(fā)生變化。麥肯錫全球研究院的研究表明，全球范圍內(nèi)有多達 1.4億全職知識工作者或被智能機器所取代（回復關鍵詞“顛覆性技術”可以查看往期文章《12種改變未來的顛覆性技術》）--同時日益老齡化的工作隊伍也越來越常見，勞動力短缺已經(jīng)成為很多專業(yè)技術面臨的難題。在這種環(huán)境下，新的工作重點包括確保公司以創(chuàng)新的方式使用機器智能以改變并徹底改造工作，建設推動未來技術驅動的業(yè)務模式所需的下一代技能，日常工作內(nèi)容可被自動化但其制度知識屬于寶貴財富的勞動者的技能不要升級并對其展開重新培訓。

 

　　對于掌握更多可復制技能的勞動者，他們面臨著技術不如父輩們嫻熟的風險--如果不處理好，將演變?yōu)樯鐣毫?，迫使管理者必須盡力動員勞動力隊伍，包括對居 于人后感到不滿意的勞動者。發(fā)達和新興市場將同樣經(jīng)歷這類問題，但具體形式會有所不同，這使業(yè)務遍及各地的企業(yè)更多面臨前述平衡方程式中人力端的挑戰(zhàn)。

 

　　反思資源分配。 IT和材料科學的聚合引發(fā)創(chuàng)新大潮，這將顯著地改變我們何時、何地以及如何使用自然資源。Matt Rogers和麥Stefan Heck在合著的新書《Resource Revolution》中指出，將信息技術、納米級材料科學和生物學與工業(yè)技術結合在一起，將會顯著提升資源生產(chǎn)率。這些改進合在一起將代表特別的財富創(chuàng)造 機會，而且將成為發(fā)展中實現(xiàn)高生產(chǎn)率經(jīng)濟增長的關鍵，從而滿足全球新增的數(shù)十億中產(chǎn)階級成員的需求。捕捉這些資源技術機會需要新的管理方法，比如替代 （用非稀缺、低成本和高績效材料替代高成本、笨重或者稀缺材料）、優(yōu)化（將軟件嵌入資源密集型行業(yè)，以顯著改進企業(yè)如何生產(chǎn)和使用稀缺資源的方式）以及虛 擬化（將流程脫離實體世界）。

 

　　打破慣性

 

　　變革絕非易事。社會科學家和行為經(jīng)濟學家發(fā)現(xiàn)安于現(xiàn)狀是人類的本性，抗拒改變設想和方法，即便在證據(jù)面前也是如此。1988年，波士頓大學和哈佛大學的經(jīng) 濟學家William Samuelson與Richard Zeckhauser重點介紹了一則案例，當時西德政府必須搬遷一座小鎮(zhèn)，以開采埋藏于地下的褐煤。政府當局建議了多種新城規(guī)劃方案，但是市民選擇的規(guī)劃 案與舊城迂回彎曲的格局幾乎絲毫無異，而該格局原本是歷經(jīng)幾個世紀變遷之后無意間形成的，沒有任何規(guī)律或者原因可言。

 

　　企業(yè)在做出決策時總是習慣性地思考如何用足夠的資金去支持戰(zhàn)略，從而促其產(chǎn)生成果，不過這種慣性思維常常令其遭受損失。麥肯錫的研究表明， 1990年至2010年間，美國公司幾乎總是根據(jù)過往而非未來機會配置資源。即使在2009年全球經(jīng)濟衰退期間，這種被動的行為依舊如故。而一些在資源配 置方面最主動的公司比最不主動公司的股東總回報年均高出30% 。日后，隨著數(shù)字化逐漸使行業(yè)之間的界限變得模糊以及新興市場競爭的日趨白熱化，靈敏、快速采取行動者將獲得更高回報。

 

　　不過，組織和領導者 面臨即將到來的大規(guī)模變革或者基于過時的思維應對變革時很容易變得束手無策。采取長期視角或許會有所幫助。1930年，偉大的英國經(jīng)濟學家凱恩斯 （John Maynard Keynes）大膽地預測，100年之后，進步的生活標準將達到當時的四倍到八倍。事實證明，八倍更貼近于事實。只有那些理解變革的深度、廣度和激進 本質(zhì)以及隨之而來的機會的領導人，才最有能力重新形成正確的思維、塑造新世界并實現(xiàn)繁榮發(fā)展。